Janvier, embarquez vos équipes : 5 possibilités

13, Jan 2021 | Histoire de manager

Nouvelle année, nouvelles ambitions… Même si ce n’est pas la révolution, je crois qu’une nouvelle dynamique se lance à ce moment-là. Voici donc quelques souvenirs de lancement d’année avec mes équipes.

Mais qu’est ce que je lançais? Cela dépendait de la situation, mais globalement, les intentions étaient les mêmes: prendre de la hauteur, remettre en perspective, et redonner une vision collective à tout ce que nous allions faire ensuite.

Personnellement, j’adore lancer des trucs. J’ai aussi découvert avec le temps que j’adorais encore plus les lancer avec des gens. Voici donc ce que j’ai essayé, ce qui a marché, et, comme d’habitude, ce qui a un peu moins marché.

#1 – Partager les objectifs individuels en équipe

Commençons par une possibilité simple, mais néanmoins efficace : le partage. Il s’agissait de dédier un point d’équipe au partage des objectifs individuels de chacun.

Comme les objectifs n’étaient pas publics, je précisais juste en amont que chacun partageait ce qu’il voulait. Notamment sur les objectifs un peu plus « Soft Skills » qui étaient plus personnels. Dans les faits, le partage a toujours été factuel, sur les objectifs projets, et cela n’a jamais donné lieu à de grands échanges sur les manière d’être.

Cela permettait évidemment que chacun connaisse ce sur quoi les autres allaient se concentrer durant l’année. Mais cela permettait aussi de mieux appréhender la situation globale de l’autre, par exemple de savoir si il allait être plutôt disponible ou plutôt sous l’eau dans les prochains mois. Et donc d’être potentiellement plus indulgent potentiellement ensuite.

Plus généralement, je crois beaucoup à la valeur de partager les mêmes informations comme base d’alignement. Et l’investissement étant très réduit, cela ne valait pas le coup de s’en passer.

Bref, je l’ai fait tous les ans.

#2 – Repartager la vision par équipe

A ce moment de l’année, je ressentais aussi le besoin de reprendre de la hauteur avant de plonger. Et pour ça, je proposais de passer du temps sur la vision, les ambitions de l’entreprise pour cette année.

Pour cela je passais dans chaque équipe faire une présentation, avec le manager de l’équipe. Cela faisait donc une dizaine de personne à chaque fois, et mon but était que la proximité entraine des échanges.

En théorie, cela aurait pu…. Mais en vrai non. Il n’y avait surement pas assez de personnes dynamiques et intéressées dans chaque groupe. Mes statistiques personnelles disent que 20% au mieux des gens participent activement à ce genre de discussion. A 10, cela fait donc 2 personnes, et les 8 autres vous font gentiment comprendre qu’ils perdent leur temps.

Bref au final, j’ai abandonné cette solution. Pas hyper agréable et pas hyper utile.

#3 – Repartager la vision avec les key people et les volontaires

L’intention était la même que la proposition 2, mais en changeant le public. L’idée était cette fois de réunir uniquement les « key people » et ceux qui le souhaitaient lors d’un point dédié.

Mais qui étaient les key people? Traditionnellement, j’y mettais les managers, mais aussi toute personne qui, par son poste ou par son leadership, influençait la direction. Il s’agissait en plus de gens qui étaient souvent demandeurs de ce discussions plus stratégiques. Dans ma direction de 150 personnes, cela correspondait à une vingtaine de personnes.

En plus de ces key people, j’avais laissé la porte ouverte à ceux qui voulaient venir. Pour cela, je suis passée par les managers, qui relayaient l’information. Si j’avais envoyé une invitation à tout le monde, même en précisant que c’était facultatif, tout le monde serait venu parce que j’étais la cheffe. Et si j’avais limité au key people, certains auraient ralé parce qu’ils n’étaient pas invités. Là au moins, cela mettait la responsabilité dans les mains de chacun, ce que je trouve toujours bien. Et en pratique, seulement une ou deux personnes supplémentaires se sont manifestées.

Cela a donc donné presque trente personnes interessées, avec une présentation légère pour soutenir le discours, et surtout des questions-réponse pertinentes. Cet exercice a aussi été utile pour moi, pour avoir les questions qu’ils avaient, et pour savoir là où ils n’adhéraient ou pas. Ce groupe est d’ailleurs par la suite devenu un groupe régulier avec lequel nous pouvions travailler sur différents sujets de la direction.

Bref, un bon investissement, à la fois sur le court et sur le long terme.

#4 – Laisser les équipes s’inscrire dans la vision

L’approche était ici différente, car je souhaitais embarquer les équipes non pas sur les objectifs business et projets, mais sur le « comment nous allions travailler ». Cette thématique se prêtait mieux à une adhésion « à la carte ».

Nous partions pour cela d’ambitions définies en amont, en terme de pratiques et de valeurs. Par exemple dans le développement logiciel, cela consistait à encourager des nouvelles technologies, à tester de nouvelles méthodes de travail entre deux directions, ou plus simplement que chaque équipe communique son actualité. Notre objectif au comité de direction était que chaque équipe s’inscrive librement dans ces ambitions.

Nous faisions pour cela une redescente de celles-ci, par équipe ou par groupe d’équipe, et ensuite chaque équipe choisissait l’ambition à laquelle elle voulait contribuer cette année, et concrètement ce qu’elle allait faire dessus.

Ce système permettaient aux équipes de s’engager là ou elles le souhaitaient. Et au management d’avoir un retour sur ce qui motivait le plus les équipes, ou sur ce qui au contraire allait demander plus d’efforts et d’ajustements.

Evidemment, toutes n’accueillaient pas l’exercice avec un enthousiasme débordant. Mais majoritairement elles étaient motivées par la où les ambitions qu’elles avaient choisies. Et ce système nous a permis d’aligner l’entreprise dans une même direction. Mais ce n’est pas le sujet du jour, je vous en reparlerai à l’occasion :-).

Bref, un système qui correspond à mes valeurs de responsabilisation des équipes, je recommande.

#5 – Faire un évènement en grand, mais ludique

Cette année là, nous avons sorti le grand jeu, au sens propre comme au sens figuré. L’année précédente, certaines équipes de la direction avaient bien avancé sur des sujets précurseurs. Et je voulais aller plus loin et donner un coup de boost pour qu’ils se propagent plus largement et plus vite. Avec mes N-1, nous avons donc initié un évènement global de direction.

Pour la matinée, nous avons choisi six thématiques que nous voulions mettre en avant. Chacune avait une salle et était animée par les personnes qui l’avaient mises en œuvre. Nous avons ensuite organisé cela comme une conférence, avec trois rounds de 45mn. Chaque personne pouvait donc assister à 3 sujets sur les 6.

Pour l’après midi, nous voulions revenir à la vision sous format d’une redescente plus classique, en grand. Jusqu’à ce que l’une de mes N-1 nous dise ouvertement que c’était « ‘pfff… » »… Nous avons donc fait appel à nos facilitateurs pour voir ce que nous pouvions faire de plus fun. Et Pablo nous a proposé un monopoly créé pour l’occasion, avec les sujets sur lesquels nous voulions discuter. Nous avons fait 10 tables de 10 joueurs, avec pour chacune un facilitateur pour animer, et un de mes N-1 pour répondre aux questions.

Et au final, l’objectif a été rempli. Les collaborateurs ont pris conscience des nouveautés mis en œuvre par leurs pairs, et ils ont pu s’intéresser aux ambitions de manière ludique et de proximité.

Bref, beaucoup d’énergie pour l’organiser, mais un de mes plus beaux souvenirs de managers.

En bref

Je vous ai raconté ici cinq possibilités de lancement d’année, et j’imagine que vous en avez encore d’autres. Mais laquelle prendre ?

Pour moi, le choix dépendait de l’intention derrière: Est ce que je souhaitais renforcer la notion d’équipe? Ou redonner du sens aux objectifs de chacun ? Ou inclure plus les équipes dans la stratégie de l’entreprise ?

Cela dépendait aussi de la taille de l’équipe, de mon ancienneté en tant que manager avec l’équipe, et aussi de ce que j’avais fait l’année précédente.

Bref, on voit et on avise 😉

Entretiens annuels, mes tops/flops

9, Déc 2020 | Histoire de manager

En cette fin d’année, j’ai envie de partager avec vous quelques souvenirs d’entretiens annuels, du temps où j’étais manager. Parce que c’était des moments importants et intéressants, et à la fois compliqués.

Mais qu’est-ce que j’entends par « entretien annuel » ? Suivant les organisations, cela peut avoir lieu plusieurs fois par an, en un entretien ou plusieurs… mais globalement le fond reste le même : on prend le temps de se poser pour y parler de poste, de compétences, de manière d’être, d’évolution, de performance, d’objectifs, de salaires…

Personnellement, j’adorais ces moments de prise de recul et de discussions ouvertes. Voici donc mes petites histoires d’entretiens : ce que j’ai essayé, ce qui a réussi, et ce qui a moins bien marché.

Mon premier ratage d’augmentation

Allez commençons par un sujet difficile, pour moi en tout cas :-): parlons argent.

Dans ma carrière de manager, j’avais déjà annoncé des augmentations qui ne convenaient pas du tout à mon collaborateur. Et jusque-là, cela ne m’avait pas posé de problème car je savais que j’avais fait quelque chose de juste dans la marge de manœuvre qui était la mienne.

Et puis un jour, je devais annoncer une augmentation que je trouvais très bien. J’avais un peu l’impression d’être là Mère Noël, mais lorsque je lui ai annoncé, j’ai vu son visage se décomposer. Parce que j’avais raté ce qu’il souhaitait à 0,1% près. Objectivement, le sujet n’était pas financier. Mais dans sa perception, cela gommait le message de reconnaissance que j’avais souhaité faire passer. C’est bien ce qui était rageant, car vu le très faible écart, j’aurais pu faire en sorte de l’atteindre si j’avais su ses attentes avant.

Eh oui parce que jusque-là, je ne posais pas systématiquement de questions sur le sujet. J’attendais que mon collaborateur m’en parle de lui-même, ce qu’il faisait parfois… ou non.

Par la suite, j’ai donc pris sur moi et j’ai abordé systématiquement le sujet en amont, avec une « simple » question sur ce qu’il avait en tête. Et je me suis rendue compte que cela pouvait être un échange constructif, et que dans tous les cas cela me permettait d’anticiper la réaction de mon collaborateur et de m’y préparer au mieux.

Bref, une bonne pratique que j’ai gardée.

Un objectif pour voir…

Dans le monde ou j’étais, l’atteinte des objectifs était importante, et nous discutions pour cela de cibles atteignables.

Et puis un jour, lors d’un entretien, j’ai dû faire autrement… Je ne savais pas quoi proposer pour que la personne évolue, et elle ne savait pas très bien non plus vers où aller… Nous étions dans une impasse, et dans ma conception du management, on ne pouvait pas en rester là.

Nous avons donc décidé de mettre un objectif incertain, pour voir, comme au poker. Pour voir si elle le faisait au final ou pas. Pour cela, nous avons partagé le risque associé: de son côté, le risque était de ne pas réaliser cet objectif avec les conséquences sur son évaluation finale. De mon côté, il était de ne pas voir se réaliser cet objectif utile pour l’équipe. Et une fois ce risque partagé, nous l’avons pris ensemble.

Au final, est ce qu’elle a essayé de le faire ? En partie. Mais nous avons beaucoup appris pour la suite sur ces appétences et compétences. Et rien que pour ça, cela valait le coup.

Bref, un truc qui peut servir en cas de besoin.

Venez avec vos objectifs

Dans les entretiens de fixation d’objectifs classiques, j’arrivais avec des propositions que nous discutions ensemble. Mais au fur et à mesure des années, j’ai commencé à faire l’inverse, ce sont eux qui arrivaient avec leurs propositions.

J’ai préféré essayé ce système avec des N-1 avec qui j’avais déjà fait une version « classique » au moins une année. Nous partagions ainsi déjà un même cadre commun de l’exercice. Je prenais soin aussi en amont leur partager mes propres objectifs ainsi que la vision de l’entreprise. Je leur demandais ensuite de proposer leurs propres objectifs, et de se fixer eux-mêmes leurs attentes.

Et mon rôle alors ? Mon rôle était déjà de bien comprendre ce qu’il y avait derrière les mots, car ce n’était plus les miens mais les leurs. Pour une fois, l’effort de compréhension passait de l’autre côté. 🙂 Il s’agissait aussi de challenger sur la sélection des objectifs et les enjeux associés. Et je me laissais la possibilité de compléter en cas de besoin.

A chaque fois, j’ai été surprise de la pertinence de ce qu’ils avaient proposé. Cela aurait pu être des objectifs évidents et au rabais, mais au contraire, ils étaient ciblés et bien dosés quant aux résultats. L’adhésion était aussi plus forte, les objectifs opérationnels étaient calés plus vite, et cela nous laissait plus de temps pour les axes de progrès plus personnels.

Bref, que du bon. 😉

L’évaluation déléguée

Le principe à tester était cette fois que ce soit le collaborateur qui décide de son évaluation. « Comment as-tu réussi cet objectif ? Qualitativement et quantitativement « . Il s’agissait de questions que je posais déjà, mais à titre informatif ou de discussion. Là, je voulais laisser cette décision à mon N-1.

Le niveau de risque étant un peu plus élevé, j’ai proposé ça uniquement à des collaborateurs dont je reconnaissais la maturité et avec qui la confiance mutuelle était là.

Au final, je dirais que je suis mitigée sur cette expérience;-) Sur le fond, les discussions n’ont pas été vraiment enrichies par rapport à un échange plus classique, et sur les objectifs mesurables, cela n’apportait pas grand chose.

Et sur les objectifs moins mesurables, parce qu’il y en avait toujours, cela m’a semblé enlever l’équité que j’essayais d’avoir entre mes collaborateurs car ils ne partageaient pas le même référentiel d’évaluation.

Bref, je n’ai pas gardé.

Des objectifs collectifs

Pour aller un cran plus loin avec ma dernière équipe, j’ai tenté les objectifs collectifs. Nous étions pourtant dans un monde d’objectifs individuels, ou chacun voulait être maître de réussir son objectif, donc cela n’était pas encore naturel.

J’avais la chance d’avoir pu construire une équipe mature, qui savait travailler ensemble dans la confiance. Le besoin d’objectifs communs est venu car certains objectifs se découpaient mal entre les différents départements, et parce que je voulais aussi créer une dynamique commune autour. Nous les avons par exemple testés sur notre stratégie de recrutement avec un nombre de recrutements à effectuer sur l’année.

Au final est-ce que certains en ont fait plus que d’autres ? Bien sur, ceux qui avaient en pratique plus de recrutement y ont passés plus de temps. Mais je retiens que tout le monde a été en aide active, par exemple pour faire passer un entretien pour son voisin, sans compter les heures de conseils et de soutien moral.

Bref, pas si difficile vu l’équipe en question, et efficace.

En bref

Au final, j’en retiens que comme pour les styles managériaux, tout dépendait de la situation. Plus le niveau de maturité et la confiance étaient présents, et plus je pouvais aller progressivement dans le participatif voire le délégatif. Le tout en mesurant à chaque fois le niveau de risque pour modérer en fonction.

Bref, on voit et on avise 😉

Management collégial d’une direction :
les 10 trucs que je retiens

30, Sep 2020 | Histoire de manager

Cette série d’articles avait pour but de raconter une expérience de management collégial, ou comment des managers ont fini par piloter une direction sans leur directrice, moi en l’occurrence.

Dans les épisodes précédents, je vous ai raconté nos différentes étapes. Et au bout de deux ans, mon équipe de N-1 pilotait effectivement la direction sans moi ou presque. Aujourd’hui dernier épisode : voici ce que je retiens de cette expérience.

#1 – A la base, un terreau fertile

Est-ce que ce mode de fonctionnement est reproductible partout ? Je ne sais pas. Je sais par contre qu’il était adapté au terrain de départ avec :

• Des N-1 en maîtrise de leurs postes, qui avaient donc la disponibilité d’esprit de s’intéresser à plus grand que leur propre département.
• Un manager prêt à laisser de la place, voire sa place.
• Un N+1 et un N+2 ouverts aux nouveaux modes de management.

Ces éléments ne sont peut-être pas tous indispensables, mais, en tout cas, je me dis que ça vaut le coup de les regarder.

#2 – Au final, un système simple mais organisé

L’organisation finale était un collège de pilotage constitué de mes N-1 et d’une personne transverse, fonctionnant avec des méthodes et des principes tirés de l’agilité :

• Une vision à 9 mois et des objectifs à 3 mois.
• Un board de suivi de ses objectifs, animé collégialement.
• Un espace-temps de 3h par semaine pour s’échanger les informations utiles et travailler ensemble.
• Des rétrospectives tous les trois mois pour faire le bilan de notre manière de fonctionner et nous améliorer.

Dis comme ça, cela parait tout simple… C’est vrai. Mais c’était aussi très organisé. La chance que nous avions était de maîtriser ces méthodologies et leurs principes sous-jacents, et de pouvoir les utiliser de manière fluide.

#3 – Investir dans l’équipe

Le développement de l’équipe elle-même a compté autant que l’organisation. Au départ les membres de l’équipe s’entendaient heureusement bien, mais ils ne travaillaient pas vraiment ensemble.

Il a donc fallu définir des sujets communs, pour qu’ils développent leur propre mode de travail collaboratif.

Il a aussi fallu profiter de chaque sujet pour demander l’avis de chacun, même si cela ne concernait pas son périmètre, afin de créer une dynamique collective. Le tout évidemment en toute bienveillance et avec le respect des opinions divergentes.

Tout cela a permis de passer des bonnes relations à la confiance, incluant la permission de donner son avis et de le recevoir.

#4 – L’information c’est capital

En commençant, je ne me rendais pas compte de la masse d’information que j’avais et qu’ils n’avaient pas. Et c’était cette information qui me permettait de comprendre et de décider. Au début, j’ai donc passé beaucoup de temps à communiquer, avant même de mettre en place la délégation.

Puis, avec la délégation et la décentralisation des points de contact, ils ont eu chacun accès à de l’information. Le partage efficace de ces informations est devenu une de nos préoccupations, en temps réel et lors de nos séances de travail hebdomadaire.

#5 – Mon équipe, mes valeurs, mes règles

Ce titre pourrait paraitre dictatorial, mais c’est pour moi la base de la délégation. Car la délégation n’empêche pas ma responsabilité d’être engagée. J’avais donc besoin d’être rassurée sur le fait qu’ils allaient respecter certains points importants pour moi.

Il ne s’agissait pas d’avoir beaucoup de règles, ni qu’elles soient précises sur comment faire les choses, mais plutôt de partager des principes et valeurs communes. Avec ça, j’avais ensuite entièrement confiance. Et peut-être cela a aussi servi à mes N-1 de sécurité pour avancer.

Ces principes ont ensuite été enrichis par le groupe, comme une sorte de culture collective qui a évolué progressivement.

#6 – Une légitimité et un réseau à transférer

Dans la délégation, j’avais à peu près en tête les éléments factuels qu’il fallait que je transfère, tels que la connaissance de certains process. J’avais par contre moins anticipé les éléments moins tangibles que sont la légitimité et le réseau, principalement sur ce qui concernait les relations du groupe vers l’extérieur à la direction.

Avec le recul, je dirais qu’il a fallu des actions de ma part au bon moment, avec les annonces officielles aux bonnes personnes, et les présentations et le binômage au début. Et surtout beaucoup de volontarisme et de temps investi de la part de ceux qui récupéraient les sujets pour recréer les relations.

#7 – Des animateurs et des participants

Avec le temps, il est apparu que tout le monde n’avait pas le même investissement au même moment. Cela dépendait principalement des sujets et de l’état de leur propre département. Quand c’est la crise chez soi, forcément on n’a moins le temps pour le reste.

Et le groupe s’est là-aussi adapté. Il y avait au final des « animateurs » et des « participants ». Ils discutaient de leurs disponibilités sur les 3 mois suivants pour savoir qui allait être dans le groupe d’animation et qui allait être uniquement participants.

#8 – Un système résilient

Le système précédent ne pouvait pas reposer sur une seule personne en termes de charge. Mes N-1 ont bien sur récupéré une partie de cette charge, mais celle-ci était adaptable sur l’ensemble du groupe en fonction des disponibilités de chacun.

De plus, avec cette organisation, la direction n’était plus dépendante d’une personne. Elle pouvait tourner et s’améliorer sans ma présence, et sans forcément la présence de tout le groupe.

Cela a aussi permis de réduire les silos même si chacun a gardé son département. Nous avons désiloté là ou il y avait un intérêt : pour être plus agile dans la création de nos nouvelles équipes ou pour offrir à nos collaborateurs des mobilités plus facilement.

A plus long terme cela a aussi permis de gérer certains transferts de domaines plus facilement, car le monde de l’autre n’était pas totalement inconnu et peut être moins différent.

#9 – Il y a des choses que je n’ai jamais déléguées

Parce que nous n’avons pas eu le temps ? Parce que certains sujets ne se délèguent pas ? Parce que déjà c’était pas mal ? Sûrement un peu de tout ça…

J’ai donc conservé les sujets stratégiques liés à la politique du grand groupe dans laquelle nous étions. Là, pour le coup, cela me semblait très compliqué de transmettre la légitimité et le réseau.

Il y avait aussi les sujets concernant l’entreprise dans son ensemble, qui étaient traités avec le comité de direction. On pourrait dire que j’ai délégué ma casquette de directrice d’une entité, mais pas mon rôle de membre du groupe de direction.

#10 – Et les mauvais côtés ?

Est ce qu’il y avait des mauvais côtés ? Sûrement le temps passé à partager et décider. Mais finalement c’était souvent du temps de perdu pour en gagner plus tard. Par exemple partager ensemble sur les compétences de nos collaborateurs nous a permis de lancer un projet urgent beaucoup plus rapidement.

Et plus globalement sur le sujet de l’efficacité collective, c’était un vrai sujet et nous nous sommes beaucoup améliorés au fil du temps :-).

Le mot de la fin

Ici se clôture cette série d’articles, j’espère que vous en retirerez deux ou trois choses intéressantes pour vous. Pour ma part, ce fut une belle aventure humaine et organisationnelle, et je suis très contente de l’avoir vécue 🙂 .

Pour finir je voudrais ici remercier mes anciens N-1 qui se sont lancés dans cette aventure avec moi, mon chef qui m’a permis de le faire, mes collègues membres du codir qui ont accepté cette nouveauté sans juger, les équipes transverses qui se sont adaptées à ce nouveau système, les coachs agiles qui nous ont aidé dans nos réflexions et dans nos améliorations, et plus globalement feu VSCT, qui était quand même un cadre idéal pour travailler.

Si vous voulez retrouver les détails c’est ici :

• Episode 1: Créer le groupe, ses informations communes et ses valeurs.
• Episode 2: Tester la délégation en 1 à 1.
• Episode 3: Améliorer les compétences de chacun, son réseau et sa légitimité.
• Episode 4: Mettre en place une organisation collégiale avec des principes et méthodes agiles.

Management collégial d’une direction,
épisode 4 : une équipe agile de management

30, Juin 2020 | Histoire de manager

Cette série d’articles a pour but de raconter une expérience de management collégial, ou comment des managers ont fini par piloter une direction sans leur directrice, moi en l’occurrence.

Dans les épisodes précédents… « Après un an de reprise de la direction, mes N-1 et moi-même avions nos piliers communs. Mais cette organisation collaborative me demandait trop d’énergie et ne reposait que sur moi. Nous avons alors testé un binôme par thématique transverse, en améliorant leurs compétences pratiques ainsi que leur légitimité et le réseau. Au final cela fonctionnait, mais au lieu des binômes nous avions une seule personne en charge, et chaque thématique était devenue un silo à elle toute seule…»

Nous aurions pu en rester là, avec une délégation de certains sujets à des personnes précises. Mais le système n’aurait pas fonctionné sans moi pour faire le liant. Et avec ma prochaine étape professionnelle, j’allais être de moins en moins présente. Cette situation a déclenché chez mes N-1 une prise de conscience : Il fallait qu’ils s’organisent ensemble.

Une proposition venant du groupe

Dire que tout le groupe était moteur pour proposer quelque chose serait surement exagéré. Disons que deux personnes étaient motivées à proposer quelque chose, quatre à y participer, et deux à suivre si vraiment il le fallait. On retrouve finalement une courbe classique de changement, avec les moteurs, la majorité silencieuse et les plus difficiles. La différence était que le groupe était suffisamment constitué pour que la majorité veuille quand même participer à la réflexion, et que les difficiles ne freinent pas l’initiative. Parce que la confiance au sein du groupe était là.

Donc ils ont réfléchi sans moi. Je leur ai bien sur demandé s’ils voulaient que je participe aux réflexions, mais non. De mon côté cela m’allait aussi, car ils avaient suffisamment expérimenté pour savoir de quoi ils parlaient. Ils avaient donc toute ma confiance.

Un collège de management avec les principes d’une équipe agile

Leur proposition a été d’appliquer les principes d’une équipe agile à eux même et d’en fait un collège de pilotage. C’était à la fois simple et nouveau. Simple parce que nous connaissions par cœur les méthodes et principes d’une équipe agile. Nouveau parce que nous ne les avions encore jamais appliqués à une équipe de management.

Je ne vous ferai pas ici un cours sur l’agilité, et je ne rentrerai pas non plus dans les débats philosophiques de ce que c’est. Nous ne voulions de toute façon pas appliquer quelque chose « by the book», mais prendre des principes et méthodes qui nous semblaient pertinents dans notre situation. En pratique, nous sommes principalement appuyés sur la méthodologie scrum.

Aurions-nous pu choisir d’autres méthodologies ? Bien sûr. Mais le but n’était pas de trouver LA meilleure solution, mais une solution acceptable et applicable qui nous fasse progresser dans le bon sens. C’est ainsi que nous avons commencé à appliquer le premier principe agile : essayer, inspecter, s’améliorer.

La définition de nos objectifs

Un autre principe que nous avons pris est de ne pas vouloir tout faire dès le début, mais de nous concentrer sur une partie et de bien la faire. Le collège a donc commencé par sélectionner les sujets qu’il allait prendre en premier (recrutement, formations, animation de la direction…). J’ai gardé les autres, peut être plus complexes au niveau relationnel et politique (développement business, ambitions codir et budget).

Nous avons aussi emprunté à nos équipes agiles la notion de 3/6/9. A 3 mois, je sais ce que je fais et je m’engage. A 6 mois, je sais à peu près mais c’est moins net. A 9 mois, j’ai une ambition. Si on l’applique à notre équipe de management, notre « 9 » était nos objectifs annuels, en fonction de ceux de l’entreprise. Et notre « 3 » était nos objectifs sur chaque thématique pour les trois prochains mois. Nous avons laissé tomber le « 6 ». 🙂

Nous avons aussi adapté la notion d’objectif. Dans la culture de cette direction et pour mes managers en particulier, il était difficile de s’engager sur des objectifs non entièrement maîtrisables. Et sur ces sujets complexes qui dépendaient du groupe et non d’eux même, c’était largement le cas. Nous avons donc remplacé les mots « résultats attendus » par « on sera content si ». Cette tournure donnait un droit à l’erreur explicite, ce qui a permis de nous projeter dans quelque chose de plus ambitieux.

Nous avons au final synthétisé pour chaque thématique son objectif à trois mois avec des informations explicites sur le fond, mais aussi sur la manière de faire. Cela donnait : l’ambitions général, le résultat « on sera content si », l’état d’esprit dans lequel on souhaitait le faire, les actions majeures que l’on voyait, et les relations à entretenir.

Il ne restait plus qu’à définir le niveau de délégation sur chacune.

Le niveau de délégation

Pour partager et s’entendre sur le niveau de délégation, nous avons utilisé un outil du management 3.0, les cartes de délégation. Parce que la délégation n’est pas blanc ou noir mais s’exprime plutôt en niveaux de gris. En pratique cela a consisté à définir ensemble sur chaque sujet le niveau de délégation, entre 1 (je décide tout), à 7 (je ne suis même pas le sujet), en passant par le 4 (on décide ensemble).

Sur les thématiques choisies, le niveau de délégation était majoritairement à 4 (on décide ensemble) et à 5 (je conseille et ils décident ensuite). Avec un 7 quand même, pour les sujets ou ils pouvaient être totalement autonomes. Les autres thématiques non déléguées étaient implicitement en 2 ou 3.

L’organisation de l’équipe

Tout le système était basé sur l’équipe, comme en agilité, à part qu’il s’agissait d’une équipe de managers. La pluridisciplinarité était assurée, avec quatre responsables de départements opérationnels, trois responsables d’expertises, et une personne support transverse externe à la direction. Ainsi que moi, qui faisait partie de l’équipe comme les autres membres, sans statut particulier sur les thématiques déléguées.

Il y a aussi classiquement un product owner pour définir et prioriser ce qu’il y a à faire. Pour le coup nous avons décidé de ne pas en avoir, mais de prioriser collectivement nos sujets et actions. Car ce rôle ne devait pas être le mien. Sinon le groupe se serait cantonné à la réalisation de mes priorités. Alors qu’en décidant eux même de ce qui était important pour la direction, ils y gagneraient en compétence. Et nous y gagnerions sûrement en pertinence grâce à l’intelligence collective du groupe.

Un autre rôle clé est le scrummaster pour l’animation de l’équipe. Nous nous sommes estimés suffisamment matures et compétents pour en faire un rôle d’animateur tournant. 😉 En pratique cela s’est traduit par un membre ou deux chargés d’animer l’équipe pour les mois suivants. Et en complément nous faisions appel à un coach interne pour animer nos rétrospectives nous permettant de travailler sur notre amélioration d’équipe.

Pour contrebalancer quand même cette vision très collaborative, nous avons défini un référent par thématique. Vis à vis de l’externe à la direction, il était la personne identifiée sur le sujet et maintenait les liens. Vis à vis du groupe, il rythmait l’année et animait autour de sa thématique.

L’organisation au quotidien

Une fois les objectifs posés, le système reposait au quotidien sur une « réunion » hebdomadaire de 2h ou 3h. Il s’agissait d’un temps de travail en commun plus que d’une réunion classique.

Pour ce temps commun, nous décidions ensemble des sujets à aborder et du temps à y consacrer. Nous y travaillions ensuite tous ensemble ou en sous-groupe. Nous y partagions aussi les informations qui intéressaient le groupe, c’est à dire majoritairement celles concernant nos sujets transverses.

Le tout était suivi dans un board visuel d’avancement.

En complément, tous les deux mois environ, nous faisions une rétrospective pour faire le point sur notre manière de fonctionner. Nous en tirions alors deux ou trois ajustements à mettre en place pour améliorer notre organisation.

Et tous les trimestres, nous mettions à jour nos objectifs à trois mois et notre tableau de délégation.

Quel bilan pour cette organisation ?

Cette organisation a été en place durant un an et demi, et la structure générale est restée la même. Elle fonctionnait donc. Nous avons bien sur mis en place des ajustements. Mais surtout nous avons ajouté des méthodes complémentaires de gouvernance de groupe, tirées principalement de la sociocratie ou de l’holacratie. Mais ça c’est une autre histoire.

Avec le recul qu’est-ce que cela nous a apporté ? Ce sera l’objet du 5ème et dernier épisode : Bilan et apprentissage…

Management collégial d’une direction,
épisode 3 : compétences, légitimité et réseau

19, Mai 2020 | Histoire de manager

Cette série d’articles a pour but de raconter une expérience de management collégial, ou comment des managers ont fini par piloter une direction sans leur directrice, moi en l’occurrence.

Dans les épisodes précédents… « Après un an, mes N-1 et moi-même avions nos piliers communs. Mais cela ne résolvait pas le problème de charges et de résilience. Je voulais pour cela déléguer une partie de ces sujets transverses. C’est là qu’un petit accident a forcé une expérimentation de deux mois sans moi. Nous avons donc mis en place un binôme pour chaque thématique transverse à la direction. Conclusion: C’était intéressant mais un peu abrupt. »

Ce que l’on a appris (même si on le savait déjà), c’est qu’il ne s’agit pas de décréter la délégation pour qu’elle fonctionne. A mon retour nous avons donc effectué quelques améliorations sur ce qui avait manqué: des compétences, de la légitimité et du réseau.

Des compétences pratiques, et ce qu’il y a autour

Faire monter en compétence dans une délégation, cela semble naturel. A part que sur des postes de direction, ce ne sont pas toujours des compétences facilement explicites. Pour les compétences pratiques, on peut les transmettre en les formalisant. Mais c’est plus difficile pour les manières de faire, pour l’huile nécessaire aux rouages, les « soft skills » appliqués dans la vraie vie d’une entreprise.

Pour le côté pratique, cela a « juste » consisté à trouver ou écrire le(s) process de chaque thématique, par exemple sur la formation, le budget ou le lancement de nouveaux projets. Avec pour chacun, le volet interne à la direction et le volet plus global à l’entreprise. La formalisation a finalement été relativement simple, puisque nous avons fait une timeline avec ces deux aspects.

Mais cette timeline ne contenait pas que les actions pratiques, elle indiquait aussi les interactions informelles que j’avais habituellement sur ces sujets. L’enjeu était de conserver la relation win-win avec les différents interlocuteurs de ces process. Cette relation nous permettait à la fois de mieux comprendre leurs enjeux, et de mieux faire comprendre nos problématiques opérationnelles.

Une fois ces éléments posés, nous avons pu aborder le deuxième axe de progrès : transmettre la légitimité…. et le réseau qui va avec.

Transmettre la légitimité, et le réseau

Je mets sciemment légitimité et réseau ensemble, car la question s’est posée de savoir vis à vis de qui ils devaient être légitimes ? Nous avons pour cela identifié sur chaque sujet les personnes clés qui devaient les accepter comme mon équivalent.

J’ai aussi officialisé auprès des autres directions opérationnelles et des directions transverses, qui était en charge de quoi.

Mais comme la légitimité ne se « transmet » pas, ils ont dû aller la démontrer auprès des bonnes personnes. En pratique, ils ont pris leur bâton de pèlerin et ont passé du temps à travailler avec leurs nouveaux interlocuteurs. Et pour mesurer les effets, nous avions plusieurs critères: « est-ce qu’on répond autant à leurs mails qu’aux miens ? Est ce qu’on les appelle directement sans passer par moi ? »

Les progrès et les limites du modèle des binômes

Si je devais résumer cette étape, j’en retiendrais que cette délégation de sujets managériaux nous a demandé du travail autant sur les aspects pratiques que relationnels. Et à titre personnel cela m’a semblé bizarre d’expliciter ma manière de faire sur ces soft skills, mais finalement cela peut aussi se transmettre, s’apprendre et se développer. Et à l’arivée on peut dire que le système tournait.

Mais nous avons aussi touché les limites de cette organisation. La première était que chaque thématique était devenue un silo. La deuxième était que le binôme était souvent réduit à une seule personne. Les problèmes de cloisonnement et de silos n’étaient donc pas résolues. Cette situation était peut-être le reflet des profils de managers, des personnes ayant l’habitude d’être leaders et autonomes sur leurs sujets. C’est d’ailleurs pour cela que ça en fait de bons managers. Hors dans ce cas, je leur demandais de co-piloter une direction, d’être une partie d’un tout. Et ce n’est pas forcément naturel au départ, je suis la première à le savoir.

Un autre aspect était que l’enthousiasme avait commencé à se tasser. Peut être que la motivation était moins la pour certains, puisque j’étais revenue. Peut-être que la force de l’habitude avait renvoyé mes pairs naturellement vers moi. Peut-être que moi aussi sans m’en rendre compte j’avais repris la main sur certaines choses.

Bref nous ne pouvions en rester la.

Et après ?

Le déclic est venu de mes N-1, quand je leur ai annoncé que je réfléchissais à ma prochaine étape professionnelle et que j’allais potentiellement être moins présente dans les prochains mois. Ils ont peut-être senti une sorte d’urgence à trouver quelque chose qui allait fonctionner en partie sans moi.

Et les meilleures solutions venant du terrain, ils ont proposé un pilotage collégial.

La suite dans l’épisode 4…

Management collégial d’une direction,
épisode 2 : le saut dans le vide

28, Fév 2020 | Histoire de manager

Pour ceux qui ont raté l’épisode précédent, cette série d’articles a pour but de raconter une expérience de management collégial, ou comment des managers ont fini par piloter une direction sans leur directrice.

Dans l’épisode 1, alignement et travail en commun, je vous ai raconté mon année de directrice à trois casquettes. Leader pour poser mes règles et mes valeurs. Informative pour donner toute l’information que j’avais à mes N-1. Animatrice pour les faire travailler ensemble sur des sujets opérationnels. Nous avions alors un bon socle pour continuer : cadre commun, même niveau d’information et expérience du travail en équipe.

Mais continuer vers quoi ? Pour l’instant je n’avais encore en tête que de dynamiser et décloisonner la direction. Et pour cela le management participatif dirigé mis en place aurait pu suffire. Qu’est ce qui a déclenché l’étape suivante et quel a été le première système de délégation ? C’est le sujet de cet épisode.

Aujourd’hui, épisode 2, le saut dans le vide.

Rythme non soutenable et manque de résilience

Après une année à ce rythme, je vous avoue que j’étais un peu fatiguée… et pourtant ceux qui me connaissent savent que je ne manque pas d’énergie. Comment faire alors en sorte que ce dynamisme transverse continue tout en étant plus écologique pour moi ?

La deuxième problématique était celle de la résilience. A savoir que si je n’étais pas là, même si chaque silo continuerait à tourner opérationnellement, la transversalité n’y survivrait sans doute pas. Hors je voulais l’intégrer dans la culture de mes N-1. Pour que le jour où je partirai, elle reste.

Et pour répondre à cette problématique d’écologie personnelle et de résilience, la réponse paraissait évidente : il fallait déléguer.

Mais si je déléguais un sujet transverse à un seul de mes N-1, comment allait-t-il être légitime vis-à-vis des autres ? Et sur quels critères allais-je décider à qui je délègue quoi ? J’aurais pu évidemment faire ces choix, mais je voulais aussi qu’ils se sentent engagés individuellement et en tant qu’équipe dans ce que nous allions mettre en place.

Et pour engager les gens, la meilleure solution que je connaisse est de leur demander leur avis.

« Imaginez que je ne suis pas la pendant trois mois, comment vous organisez-vous ? »

Mais comment initier le sujet ? Comment le faire avec suffisamment d’impact pour qu’ils s’y projettent vraiment et réfléchissent différemment ? Avec la question suivante : « Imaginez que je ne suis pas la pendant 3 mois, comment vous organisez-vous ? ».

Leur première étape a été de lister ce que je faisais à leur avis. Et j’étais contente de voir que je ne faisais pas rien à leurs yeux. 😉 Cela a donné les thématiques suivantes : recrutement, formation, animation, management, organisation, projets, budget et ambitions d’entreprise. C’était en effet des sujets dont le pilotage et le suivi étaient transverses à la direction et animés par moi.

La deuxième étape a été de savoir comment gérer ces sujets si je n’étais pas là ? Sans surprise, la première piste a été : « On nomme un remplaçant parmi nous ». Mais l’idée ne les enchantait pas, ni pour celui qui allait avoir toute la charge, ni pour les autres qui n’auraient participé à rien.

Ils ont donc proposé qu’il y ait un binôme sur chaque thématique. Simple, facile à mettre en oeuvre, un premier petit pas intéressant à tester en tout cas. Pour l’instant le plan restait théorique.

Un poignet en moins, deux mois de mise en pratique

La synchronicité existe, ou le monde est bien fait (enfin pas tant que ça pour le coup), mais il se trouve qu’un mois plus tard, je me suis cassée le poignet, deux mois d’arrêt… Et mise en pratique immédiate du plan.

Il se sont donc répartis les thématiques, avec un binôme sur chaque, et c’était parti pour deux mois… Sans préavis ni phase de passation, un vrai saut dans le vide.

Je vous rassure, l’opérationnel de chacun a continué à tourner. Mais ça je n’en doutais pas. La question était de savoir comment ça s’était passé sur les thématiques transverses ? Et pour le savoir, rien ne valait une rétrospective: qu’est ce qui a bien marché ? Où est ce que ça a été plus dur ? Qu’est ce qu’on doit améliorer la prochaine fois?

Conclusion: le saut dans le vide, c’est un peu abrupt

Le premier retour était que c’était intéressant. Déjà c’était une bonne chose. ;-). De savoir que ça les avait intéressés, que ça les avaient sortis de leur vie courante, qu’ils avaient appris des choses. Je pense aussi que cette expérience leur a donné envie d’aller plus loin. Evidemment pas à tous, mais à suffisamment pour continuer.

Le deuxième retour était qu’ils manquaient de légitimité vis-à-vis des fonctions transverses externes à la direction. Je ne sais pas si c’était réel ou une perception, mais j’imagine que les personnes en face devaient se demander si ils pouvaient parler au nom de toute la direction et si ce qu’ils disaient n’allaient pas être remis en cause à mon retour.

Ce manque de légitimité se retrouvait aussi vis-à-vis de mes pairs, les autres directeurs. Nous étions dans une entreprise hiérarchique classique, mais surtout une entreprise de réseau, où beaucoup de choses reposaient sur le fait que les gens se connaissaient. J’aime beaucoup ce genre de culture d’entreprise, mais c’est vrai que quand vous n’avez pas le réseau, tout de suite c’est plus dur.

Le troisième retour était qu’ils manquaient de compétences. En effet les process existaient mais n’étaient pas documentés forcément tous explicitement, ou alors ils manquaient des étapes « informelles » mais importantes pour que ça marche.

La suite ? Montée en compétence, légitimité et réseau

Avec ces trois retours, et comme dans toute rétrospective qui se respecte, nous sommes sortis avec des sujets à améliorer : les compétences, la légitimité et le réseau. Ce sera l’objet de l’épisode 3…